Российский консультант рассказал бизнесменам о мотивации персонала
Российский бизнес-тренер Дмитрий Рыжов провел в Бишкеке двухдневный тренинг "Как рассчитывать зарплату, основываясь на показателях". Организацией обучения для более 30 директоров и собственников предприятий занималась компания "ЭСТО Консалтинг".
Для расчета показателей бизнес-тренер предложил целую систему. Для начала собственники должны сформулировать, какой ценный конечный продукт (результат производства, годный к обмену на ценности) они предлагают потребителю. И помнить, что для его создания нужна слаженная работа семи функциональных подразделений компаний, составляющих ее организующую схему: персоналии и коммуникации, маркетинг и продажи, бухгалтерия, производство, качество и квалификация, расширение и пиар, руководство. У каждого сотрудника компании также должен быть свой ценный конечный продукт. Например, у бухгалтера - безупречная финансовая документация.
Строить систему зарплаты и персональную статистику каждого сотрудника Рыжов предлагает, основываясь на очень простом тезисе - платить не за то, кем является подчиненный и что он делает, а за конкретный результат. Его же можно определять на основании статистики каждого сотрудника. Причем важно ее создать не только для менеджеров по рекламе или торговых агентов, которые непосредственно приносят прибыль компании, но и для административного персонала. Важно, считает консультант, создавать и еженедельную статистику, и ежедневную. Таким образом, можно мгновенно отреагировать, если что-то пошло не так. Однако нужно готовить персонал к внедрению статистики и правильно ее составлять.
"Статистика позволяет отследить шесть состояний организации и каждого сотрудника: несуществование (нулевая или стремящаяся к нулю статистика), опасность (если она резко падает), чрезвычайное положение (отсутствие роста или медленное снижение), норма (медленный рост), изобилие (активный рост или единичный резкий скачок), могущество (рост на новом качественном уровне)", - рассказывает Дмитрий.
По его словам, для каждого из состояний существуют определенные формулы, как достичь лучшего уровня или исправить положение. Четкое следование им позволяет организации постоянно расширяться. На основе еженедельной статистики каждый сотрудник должен готовить план. Так, если на одной неделе у него случились проблемы, то на следующей он должен исправить положение, чтобы продать больше товара. Если же неделя, наоборот, была успешной, то следует проанализировать благодаря чему. И учитывать это в будущем и в плане на следующую неделю.
Непосредственно новая система оплаты труда строится на том, что каждому сотруднику присуждается определенное количество баллов. Например, генеральный директор условно получает в месяц 250 баллов, остальные - пропорционально меньше в зависимости от вклада в организацию. По мнению Дмитрия Рыжова, на фонд оплаты труда следует направлять 30-50% от маржи, чтобы компания могла развиваться, обновляя технологии и пр. То есть если взять половину выручки и разделить на количество баллов, которые заработал каждый сотрудник, то можно получить ту сумму, которую он заслуживает. Различные премии, стаж работы и коэффициенты в зависимости от шести состояний организации также учитываются. Подобная схема позволяет, считает консультант, оставаться компании на плаву, даже если она испытывает не лучшие времена, когда, например, нет сезона. При этом система коэффициентов стимулирует персонал работать лучше, чтобы получать больше.
"Разумеется, при внедрении новой системы оплаты найдутся противники. Некоторым можно объяснить, что согласование личных целей каждого сотрудника и цели компании может привести к успеху и организации, и персонала. От каких-то разрушителей со временем придется избавиться, или они сами уйдут. Не стоит забывать, что люди не понимают друг друга только тогда, когда не понимают целей друг друга. Поэтому большинству объяснить, что изменения в компании необходимы для ее устойчивости и развития", - считает тренер.
Интернет-редакция "ВБ" выступила информационным партнером мероприятия.
